مسیر دشوارتر تحول در بانک‌های بزرگ و سنتی
علی حکیم‌جوادی، مدیرعامل هلدینگ صاد می‌گوید« بانک‌ها هرچقدر بزرگ‌تر، دولتی‌تر و سنتی‌تر باشند، تحول برایشان سخت‌تر می‌شود.»
به گزارش اکونگار به نقل از راه پرداخت، علی حکیم‌جوادی، مدیرعامل هلدینگ صاد از آن دسته مدیرانی است که در سمت‌های مختلفی که بوده از سازمان فناوری اطلاعات گرفته تا هلدینگ بهسازان فردا. او از تجربه خودش به‌عنوان مدیرعامل یک هلدینگ بزرگ اما نوپا (صاد)، عملکرد صاد و چشم‌انداز آن گفت و خبرهای زیادی نیز در مورد روند عملیاتی هلدینگ صاد و زیرمجموعه‌های آن داد. از جمله اینکه شش پروژه زیرساختی صاد که در یک سال اخیر کلید خوردند به‌زودی به بهره‌برداری خواهند رسید. حکیم‌جوادی معتقد است که «از میان شش پروژه اصلی، به اعتقاد من، بانکداری باز می‌تواند بیشترین تعداد قرارداد را با شرکت‌های مختلف ایجاد کند. همین حالا تعداد زیادی قرارداد به دست آورده‌ایم.»
به گفته مدیرعامل صاد، بانک‌ها هرچقدر بزرگ‌تر، دولتی‌تر و سنتی‌تر باشند، تحول برایشان سخت‌تر می‌شود. متأسفانه بانک صادرات نیز دچار رخوت بوده است. اما اینکه بتوان در دل یک بانک بزرگ اما سنتی (صادرات) یک هلدینگ تحول‌خواه ایجاد و بانک را متقاعد به ضرورت ایجاد این تحول کرد، دستاورد بزرگی است و از همین منظر هم حکیم‌جوادی هویت‌بخشی به هلدینگ صاد را بزرگ‌ترین دستاورد یک‌ساله آن می‌داند.
در حال حاضر پنج شرکت فعال زیرمجموعه هلدینگ فناوری اطلاعات بانک صادرات هستند و دو شرکت دیگر هم اضافه شده است. این هلدینگ به‌دنبال دریافت مجوز شرکت هشتم در حوزه مشاوره مدیریت برای نیازسنجی نیازهای آتی بانک و شرکت‌های زیرمجموعه است و قرار است یک شرکت هم در حوزه داده و هوش مصنوعی شکل دهند. در کنار اینها حکیم‌جوادی از این موضوع هم خبر داد که هلدینگ صاد در حال رصد شرکت‌های فین‌تکی است تا در سهام آنها شریک شود.
همچنین خبر داد که از شرکت‌های زیرمجموعه‌های صاد به‌صورت غیررسمی وارد حوزه BNPL شده و در کل در حال شکل‌دهی یک پلتفرم هستند که می‌تواند تعداد نامحدودی BNPL را در خود جای دهد و همگی از بانک صادرات سرویس بگیرند.
ابتدا مروری بر تجربه شخصی شما داشته باشیم. شما هم در دولت و هم در بخش خصوصی سابقه فعالیت اجرایی داشته‌اید و یک سالی هم هست که مدیریت یک شرکت نوپا را برعهده گرفته‌اید که به نوعی می‌تواند تجربه‌ای سخت و پیچیده باشد. طی یک سال گذشته چه تفاوت‌هایی نسبت به سوابق اجرایی پیشین خود به دست آورده‌اید؟ سابقه و جایگاه‌های قبلی شما مربوط به سازمان‌های ساختاریافته و دارای هویت و سابقه بوده، ولی هویت «هلدینگ صاد» به نوعی با شما به‌عنوان یکی از اولین مدیران آن گره خورده است. از تجربه خود در این باره بگویید.
ساختن از نقطه شروع برای من تجربه جدیدی نیست. اولین تجربه اجرایی من به تأسیس یکسری صنایع بازمی‌گردد. اگر به رزومه من نگاه کنید، می‌بینید که اولین صنعت تولید بدون کارخانه را با کمک همکارانم راه انداختم.
هر جا که می‌رفتم عمدتاً خودم آن مجموعه را تشکیل و توسعه می‌دادم و این‌طور نبود که به سازمان‌های از قبل آماده بروم. در مقیاس ملی هم می‌توانم بگویم سازمان فناوری اطلاعات را ما افتتاح کردیم. البته منظورم «من» نیست؛ این سازمان با همراهی تعدادی از همکاران راه‌اندازی شد.
وقتی مجموعه‌ای را از ابتدا ایجاد می‌کنیم، مثل معماری هستیم که نخستین آجر را خودمان می‌چینیم و تا انتها پیش می‌بریم. مواردی هم بوده که من در بین راه توسعه یک شرکت به آن پیوسته‌ام. برای مثال پنج سال مدیرعامل شرکت «ایزایران» بودم که در سال ۱۳۵۱ تأسیس شده بود. اما در کنار چنین تجارب خوبی که به دست می‌آمد، هرگاه مجموعه‌ای را از ابتدا ایجاد می‌کردیم، می‌توانستیم دورنما و چشم‌اندازی برایش متصور باشیم و با معماری صحیح پیش برویم. در مقابل وقتی وارد شرکتی می‌شوید که سال‌های سال است شکل گرفته، خودتان هم بخشی از آن مجموعه می‌شوید و تغییر و تحول در چنین جاهایی معمولاً خیلی سخت است.
شاید یکی از دلایلی که جلوی تحول در مجموعه‌های بزرگی مانند بانک صادرات را می‌گیرد، همین است. چنین شرکت‌ها و سازمان‌هایی سال‌های سال قدمت دارند و DNA سازمانی آنها به سمت‌وسوی خاصی رفته که همه منابع انسانی خود را به آن سمت جهت می‌دهد. وقتی من به مجموعه «بهسازان ملت» یا همان «هلدینگ بهسازان فردا» رفتم، آن هلدینگ هم شبیه همین‌جا بود و هنوز سروشکلی نداشت؛ گرچه بعضی شرکت‌های آن به حدی از بلوغ رسیده بودند. بعضی مجموعه‌های آنجا نیاز به تغییر داشتند و ماهیت خود هلدینگ هم نیازمند تغییر بود. آن هلدینگ عملاً دستخوش بازمهندسی شد. در هلدینگ صاد نیز شرایط مشابهی داشتیم. هرچند آقای فرامرزی بخشی از کار را از قبل شروع کرده بود، اما ساختار جدید باید شکل می‌گرفت و توسعه می‌یافت.
حالا اگر با نگاه معمارانه به پازل هلدینگ صاد نگاهی بیندازیم، هنوز جای بعضی قطعات پازل را خالی می‌بینیم که باید روابط‌شان را با بانک و شرکت‌های دیگر تعریف و تنظیم کنیم و به مسیر دلخواه هدایت شویم. خوشبختانه طی چند ماه گذشته توانستیم دو، سه شرکت را به ثبت برسانیم و برخی شرکت‌هایی را که فعال نبودند در زمینه‌های مورد نیازمان فعال کنیم.
هلدینگ صاد در یک سال گذشته چه مسیری را طی کرد؟ از تجمیع و یکپارچه‌سازی شرکت‌ها گفتید. هدف از این تجمیع چه بود و این پروژه تا چه حد توانسته موفقیت‌آمیز باشد؟ شما بازوی فناوری اطلاعات یک بانک هستید که از لحاظ استراتژیک، سنتی-کلاسیک محسوب می‌شود و همین که اکنون بانک چنین هلدینگی را در کنار خود دارد، نشانگر تحول‌خواهی است، اما به لحاظ سیستماتیک و روند اجرایی و روزمره، شاید این دو جنبه (سنتی بودن و تحول‌خواهی) در یک مجموعه با هم سازگار نباشند. چطور توانستید با این چالش‌ها دست‌وپنجه نرم کنید تا هسته سخت موجود نرم شود؟
ما دو استراتژی داشتیم؛ یکی ساماندهی شرکت‌هایی که هر کدام ذیل یک مجموعه هستند، در حالی که سهام‌دار آنها این هلدینگ نیست. بخشی از آنها زیرمجموعه گروه مالی به شمار می‌رفت و بخش دیگر زیرمجموعه سایر جاها! می‌خواستیم اینها را هم از لحاظ سهامداری و هم مدیریتی تجمیع کنیم تا برنامه استراتژیک و عملیاتی برایشان بنویسیم یا از آنها برنامه عملیاتی بخواهیم و بر روند آن نظارت کنیم تا طبق برنامه عملیاتی پیش بروند. اینها جزو مهم‌ترین اهداف ما بود که در چند ماه اول باید محقق می‌شد.
دومین دغدغه‌ای که زمینه‌ساز شکل‌گیری هلدینگ صاد شد، این بود که شرکت‌ها را باید از لحاظ فیزیکی سامان می‌دادیم. تمام شرکت‌ها و حتی خود هلدینگ از فضای موجود ناراضی بودند. آنجا فضای متعلق به بانک بود و بانک نیاز شدیدی به آن داشت. ما باید به فکر جابه‌جایی خودمان در گام اول، شرکت‌های زیرمجموعه در گام دوم و بعد هم تأمین فضای مناسب برای شرکت‌های جدید می‌بودیم.
شرکت پرداخت الکترونیک سپهر ما هم با مشکل کمبود مکان مواجه بود که باید فکری برایشان می‌کردیم و در همین مسیر یاس در «امیرکبیر» مستقر شد. به‌زودی شرکت خوارزمی ما هم به محل تازه‌ای که بازسازی شده می‌رود، چون ظرفیت‌های موجود برای مأموریت آنها کافی به نظر نمی‌رسد. ما می‌خواستیم فضای مناسب فیزیکی را برای فعالیت‌های هلدینگ فراهم کنیم. تک‌تک این کارها زحمت زیادی دارد. در مجموعه‌های بزرگی مثل بانک صادرات، اخذ مجوزها و امکانات لازم و بعد هم دریافت مجوز افزایش سرمایه به‌سختی انجام می‌شود؛ بنابراین اولین هدف از شکل‌گیری هلدینگ صاد، سازمان‌دهی و ساماندهی سهامداری شرکت‌های زیرمجموعه بود. دومین هدف ساماندهی فیزیکی بود و بعدی افزایش سرمایه. در چهارمین مرحله هر شرکت وارد پروژه‌هایی می‌شد که بانک را به سمت تحول دیجیتال می‌بردند. گرچه سند تحول دیجیتال توسط تیم قبلی ما تهیه شده بود، اما هرگز به مرحله اجرا درنیامده بود. طی این مدت ما چند پروژه زیرساختی مهم داشتیم که می‌تواند اساس تحول دیجیتال در بانک باشد.
این پروژه‌ها در چه زمینه‌هایی بودند؟
مهم‌ترین دغدغه ما در ورود به عرصه خدمات جدید به مشتریان، ایجاد یک چنل‌منیجر (Channel Manager) جدید با قابلیت‌های به‌روز بود و خوشبختانه توانستیم آن را پیاده‌سازی و عملیاتی کنیم. در حوزه بانکداری باز نیز بانک صادرات باید به مجموعه‌های مختلف ای‌پی‌آی می‌داد که بخشی از این پروژه تاکنون به انجام رسیده است.
از آنجا که بخشی از منابع بانک را شرکت‌های بزرگ تجاری تأمین می‌کنند، یک پروژه مهم در زمینه بانکداری شرکتی پیاده کردیم. در زمینه زنجیره تأمین پروژه خوبی را تعریف کردیم و در خصوص احراز هویت و امضای دیجیتال یک پروژه در دست انجام داریم. در زمینه زیرساخت هم نیازمند ارتقای زیرساخت‌ها هستیم.
این پروژه‌ها در دست اقدام هستند یا به بهره‌برداری رسیده‌اند؟
بعضی از اینها به بهره‌برداری رسیده‌اند. مثلاً بانکداری باز را هفته آخر تیرماه رونمایی کردیم. چنل‌منیجر هم به مرحله بهره‌برداری رسیده و امیدواریم تا شهریورماه همه این پروژه‌ها به اتمام برسد.
پس در مجموع شش پروژه زیرساختی در یک سال اخیر کلید زده‌اید؟
بله. ما شش پروژه اصلی در زمینه زیرساخت پیش بردیم که به‌زودی به بهره‌برداری می‌رسند و در واقع همین پروژه‌ها زیرساخت بسیاری از پروژه‌های آینده خواهند بود. در کنار اینها به سمت آموزش همکاران برای تحول دیجیتال در حوزه HR رفتیم؛ چراکه معتقدیم هم خودمان و هم کارکنان بانک باید آموزش ببینیم. در حوزه بهبود فرایندها نیز پیاده‌سازی ITSM را در شرکت‌ها و بانک در دستور کار گذاشته‌ایم که منجر به عقد چند قرارداد با بانک شده است.
ما یک تیم مشاوره بسیار قوی نیز برای هلدینگ و بانک تأمین کرده‌ایم که پروژه‌های آینده بانک را هم برای افق نزدیک و هم افق پنج‌ساله برنامه‌ریزی می‌کنند و همین فرایندها باعث شده که اکنون مسیر و چشم‌انداز خود را به شکل شفاف می‌شناسیم و می‌دانیم به کجا می‌خواهیم برویم.
همچنین در حال تأمین یکسری منابع سخت‌افزاری مورد نیاز هستیم. بعد از تقویت زیرساخت‌های سخت‌افزاری به سراغ ارتقای نرم‌افزار و اپلیکیشن‌ها می‌رویم.
ما برای انجام کارهایمان نیاز به ایجاد چند شرکت داشتیم. یکی از این شرکت‌ها در حوزه زیرساخت و امنیت فعالیت دارد. در زمینه باشگاه مشتریان، CRM و مرکز تماس بانک هم شرکتی را شکل داده‌ایم که سرویس‌دهی و تجربه مشتریان را بهبود می‌بخشد و در زمینه بانکداری دیجیتال نیز به سمت نئوبانک می‌رویم. امیدوارم تمام این کارها تا پایان سال به دستاورد ملموس برسند.
برای ترسیم تصویر دقیق‌تر از عملکرد صاد، قدری هم از آمار و ارقام سود و زیان بگویید. عملکرد مالی هلدینگ در یک سال اخیر چطور بوده است؟
از زمانی که من به صاد آمدم این ذهنیت در میان اعضای بانک وجود داشت و هنوز هم هست که شرکت‌های آی‌تی به‌مثابه شرکت‌های مأموریتی برای بانک هستند و گفته می‌شود «هیچ سودی از آنها انتظار نداریم؛ حتی شاید لازم باشد که زیان بدهند». این دیدگاه با فرهنگ بنگاه‌داری چندان سازگار نیست و ما سعی در تغییر این ذهنیت داشتهایم. البته این بدان معنا نیست که دنبال سود بسیار زیاد از پروژه‌های خودمان باشیم. ما به شرکت‌ها گفته‌ایم که باید به دنبال رقابت و رقابت‌پذیری باشند؛ به نحوی که بانک هرگز احساس نکند در تعامل با شرکت‌ها متضرر شده است. تصور خیلی‌ها از هلدینگ‌ها و شرکت‌های آی‌تی بانک این است که فقط مجموعه‌هایی هزینه‌بر هستند و به همین دلیل بانک ترجیح می‌دهد بسیاری از پروژه‌های ما را به مناقصه بگذارد.
اما ما به دنبال تغییر این ذهنیت بوده‌ایم تا شرکت‌ها با سود معقول ۱۰ یا ۲۰درصدی بتوانند سرمایه لازم را برای تحقیق و توسعه و نوآوری به دست آورند. خوشبختانه بانک نیز در این رویکرد با ما همراه شده است. بعضی پروژه‌ها ما را نیازمند تعامل با همکار دیگری می‌کند که به دنبال این هم‌افزایی، رسوب دانش و فناوری در شرکت‌های ما اتفاق می‌افتد
زمانی که من به این مجموعه ملحق شدم یک سال مالی را پشت سر گذاشته بود و در نگاه اول زیان‌ده به نظر می‌رسید، ولی به‌مرور توانستیم از همان سال نخست از زیان‌دهی خارج شویم و با پشت سر گذاشتن سال ۱۴۰۱ به سوددهی معقولی رسیدیم؛ در حالی که تعداد همکاران‌مان رشد قابل توجهی کرد.
این هلدینگ تلفیقی از چند مجموعه است؛ پس باید کاری می‌کردیم که شرکت‌های زیرمجموعه نیز به سمت سودآوری بروند؛ گرچه نگاه قبلی این بود که حتی اگر زیان‌ده هم باشند ایرادی ندارد. تمام آنها را به سمت سودآور شدن سوق دادیم. در سال گذشته خوشبختانه هیچ شرکت زیان‌ده نداشتیم و همه شرکت‌ها سودده شدند. در تلفیق شرکت‌ها نیز کل هلدینگ را سودآور یافتیم.
یعنی نرخ رشد درآمدی همه شرکت‌ها مثبت بود؟
بله. ما چند استراتژی و شاخص برای اندازه‌گیری عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ در راستای استراتژی و شاخص‌های کلیدی عملکرد تعریف کردیم و از شرکت‌ها خواستیم که به خارج از بانک صادرات نیز در حد ظرفیت‌هایشان سرویس بدهند و بازار خود را فقط محدود به بانک صادرات نکنند زیرا برخی از محصولات فعلی قابلیت ارائه به سایرین را نیز دارند و بدین ترتیب درآمدی هم از این محل به دست می‌آورند. در مجموعه قبلی که بودم، به مرحله‌ای رسیدیم که ۷۰ یا ۸۰ درصد از فعالیت‌هایمان برای خارج بانک اتفاق می‌افتاد، ولی این شرایط ناشی از سرمایه‌گذاری هنگفت بلندمدت بود. با توجه به ظرفیت‌های بانک صادرات به نظر می‌رسد در آینده نزدیک شرکت‌های ما خواهند توانست بخش چشم‌گیری از درآمدشان را از خارج بانک صادرات به دست آورند که این جزو اهداف اصلی ما به شمار می‌رود.
هلدینگ صاد چند شرکت زیرمجموعه دارد و آیا برنامه‌ای برای اضافه کردن شرکت جدید به هلدینگ دارید؟
در حال حاضر پنج شرکت فعال زیرمجموعه هلدینگ صاد هستند و دو شرکت دیگر هم اضافه کرده‌ایم. مجوز شرکت هشتم را هم در حوزه مشاوره مدیریت می‌گیریم چون می‌خواهیم نیازهای آتی بانک و شرکت‌های زیرمجموعه را نیازسنجی کنیم. یک شرکت هم در حوزه داده و هوش مصنوعی شکل خواهیم داد. در کنار اینها شرکت‌های خوب فین‌تکی را هم ارزیابی می‌کنیم تا در سهام آنها شریک شویم. برنامه ما این نیست که فقط به منابع بانک متکی بمانیم، بلکه باید به دنبال چابک‌سازی و استفاده از ظرفیت بخش خصوصی برویم. ترجیح‌مان این است که بخش اعظمی از کارهایمان را به مجموعه‌های فین‌تکی بسپاریم و درصدی از سهام شرکت‌های خوب و ارزنده را بخریم.
در این مدت تجربه مشترکی با شرکت‌های فین‌تکی داشته‌اید؟
بله. پروژه «کانال» خود را با کمک یکی از شرکت‌های فین‌تکی اجرا کردیم. چند پروژه دیگر را هم با شرکت‌های فین‌تکی شروع کرده‌ایم. پیشنهاد واگذاری سهام به بانک صادرات از طریق هلدینگ را می‌دهند، چون معتقدند حضور یک بانک بزرگ برایشان ارزش افزوده خوبی به دنبال می‌آورد. در این خصوص کارهایی انجام داده‌ایم و هنوز هم در حال مطالعه هستیم. پیشنهاد ما به هیئت‌مدیره این بود که در برخی شرکت‌ها درصدی از سهام را بخریم.
شرکت‌های خاصی را زیر نظر دارید؟
بله.
جامعه هدف شما برای خریداری سهام شرکت‌های خارج از هلدینگ در چه حوزه‌هایی است؟ در زمینه KYC (احراز هویت) با شرکت خاصی همکاری می‌کنید؟
در زمینه احراز هویت و امضای دیجیتال با دو شرکت در حال اجرای چند پروژه هستیم که هر کدام کارایی خاصی دارند و در نهایت تبدیل به یک مجموعه واحد می‌شوند. حتی یکی از مجموعه‌ها پیشنهاد داد که درصدی از سهام‌شان را برداریم. در زمینه BNPL هم متقاضیان زیادی داریم ولی ورودمان به آن حوزه به صورت غیررسمی بوده است. برای دو مورد از شرکت‌های زیرمجموعه خودمان برنامه‌ریزی شده که به این حوزه قدم بگذارند.
این دو شرکت مستقل از بانک صادرات وارد حوزه BNPL می‌شوند؟
بله. شرکت‌های خودمان با توجه به ظرفیت‌هایشان می‌توانند وارد این حوزه شوند. البته خودمان هم در حال شکل‌دهی یک پلتفرم مرتبط هستیم که می‌تواند تعداد نامحدودی BNPL را در خود جای دهد و همگی از بانک صادرات سرویس بگیرند.
قرار است خودتان بازیگر این حوزه باشید یا با ملحق‌شدن به شرکت‌های فعال در این زمینه کار را پیش خواهید برد؟
فکر می‌کنم درست‌تر این است که BNPL را یک بیزینس‌لاین مجزا بدانیم. اینجا رویکرد متفاوتی را لازم داریم و باید با رویکرد بازاری و کسب‌وکاری عمل کنیم. الان بیشتر ذهنیت ما محدود به حوزه فناوری است. می‌خواهیم یک پلتفرم داشته باشیم که خدماتی را ارائه دهد. ظرفیت‌های خوبی هم برای ایجاد پلتفرم داریم. امروز در بازار پی‌اس‌پی نزدیک به یک میلیون پذیرنده در حال استفاده از کارت‌خوان‌های بانک صادرات هستند و بیش از 200 هزار دستگاه از این کارت‌خوان‌ها مربوط به شرکت تجارت الکترونیک سپهر است که به ما تعلق دارد.
در کنار اینها نزدیک به دو میلیون بازنشسته حقوق خود را از بانک صادرات دریافت می‌کنند. اینها همگی ظرفیت‌های بالقوه برای ما به شمار می‌رود و از این ظرفیت‌ها باید بهره گرفت. اما اداره کردن و توسعه ظرفیت‌ها مستلزم تدبیر است. در حوزه کسب‌وکار ترجیح می‌دهیم هر فعالیت را به کسی بسپاریم که تجربه و چابکی دارد. این را هم باید در نظر گرفت که به هر حال متقاعد کردن بانک به این که یک خط اعتباری در اختیارمان بگذارد و به‌عنوان منبع ارائه سرویس مورد استفاده قرار گیرد، راحت نیست.
اشاره کردید که چند شرکت را برای ارائه سرویس‌های اعتباری و BNPL زیر نظر دارید یا با آنها برای همکاری مذاکره کرده‌اید. این شرکت‌ها در چه زمینه‌هایی فعالیت می‌کنند؟
ما می‌خواهیم در زمینه لوازم خانگی، رویکرد SCF را به BNPL متصل کنیم؛ یعنی از B2B به سمت B2C برویم؛ در حوزه FMCG، لوازم خانگی یا هر بازار دیگر.
با چند شرکت وابسته به مجموعه‌های بزرگ اقتصادی مذاکره داشتهایم که هر کدام یک پکیج ارائه سرویس‌های خوب برای مشتریان دارند. در زنجیره‌‌های تأمین مختلف با این شرکت‌ها می‌توان همکاری‌های مشترکی در این زمینه داشت.
به دنبال این هستید که در سرویس‌های اعتباری مستقیماً با نمایندگان فروش (پذیرندگان) در ارتباط باشید؟
بخشی از آنها پذیرندگانی هستند که می‌توانند سرویس‌ها و تخفیف‌های ویژه‌ای ارائه دهند.
در مورد لندتک‌ها چطور؟
لندتک‌ها هم اگر بتوانند بازار خوبی را شکل دهند به سراغ‌شان می‌رویم. اتفاقاً لندتک‌ها هم در لیست مذاکرات ما هستند.
اشاره‌ای به برنامه خرید سهام شرکت‌هایی بیرون از هلدینگ هم داشتید. شرکت‌هایی که به سهامداری آنها می‌اندیشید در چه زمینه‌ای فعال هستند؟
در مقطع کنونی نزدیک به ۳۰ شرکت با ما در بخش‌های مختلف تفاهم‌نامه امضا کرده‌اند و به دنبال این هستیم که درصدی از سهام برخی شرکت‌ها را خریداری کنیم.
شرکت‌های فعال در بخش‌های مختلف را زیر نظر گرفته‌ایم؛ مثلاً شرکتی که به ما سرویس زیرساختی می‌دهد یا شرکتی که احراز هویت را فعال می‌کند، می‌توانند همکار یا شریک بلندمدت ما شوند.
رویکرد شما در زمینه تعریف فعالیت جدید چیست؟ هلدینگ برای پیش بردن فعالیت‌های جدید خود، شرکت مربوط به آن فعالیت را راه‌اندازی می‌کند یا به شرکت‌های فعال در آن حوزه به‌نوعی ملحق می‌شود و فعالیت به صورت همکاری و برون‌سپاری خواهد بود؟
دغدغه‌های ما به دو بخش تقسیم می‌شود؛ یک بخش را با عنوان بخش زیرساختی تعریف کردیم که به دو دلیل نقش استراتژیک برای بانک دارد: اول اینکه این نوع پروژه‌ها را نمی‌توان به بیرون واگذار کرد، پس باید متکی به توانمندی‌های داخلی بود. بانک به هر صورت مجبور است در این زمینه سرمایه‌گذاری کند؛ حتی اگر یک شرکت را هم می‌خرد باید تحت مدیریت خودش باشد. بخش دوم این‌طور نیست. مثلاً بخشی از این شش پروژه زیرساختی که امسال تعریف کردیم را می‌توان در تعامل با شرکت‌های بیرونی به انجام رساند. آن شرکت می‌تواند به ما فناوری انتقال دهد یا بهره‌برداری آن را در اختیار خودمان بگذارد تا وابستگی دائم نداشته باشیم.
واقعیت این است که بانک صادرات و بعضی بانک‌های مشابه که دیر به فکر حوزه‌های جدید همچون تحول دیجیتال افتاده‌اند، وابسته به بعضی مجموعه‌هایی شده‌اند که برایشان ایجاد مشکل می‌کنند. انحصار در هیچ جا خوب نیست؛ چه در بخش خصوصی باشد، چه بخش عمومی و چه حتی در بخش‌های داخلی بانک! خط قرمز ما همین در اختیار داشتن زیرساخت‌هاست.
برخی سرویس‌ها را به‌راحتی می‌توان با مشارکت یا سهامداری سایرین تأمین کرد و به شرکت دیگری سپرد که انجام دهند. در زمینه دیتا می‌دانیم که بخشی از داده‌های ما داخل بانک هستند. در این مورد که آیا دیتا به مشتری تعلق دارد یا به بانک، بحث و اختلاف نظر وجود دارد. شاید تمام دیتا را نتوان در اختیار شرکت بیرونی گذاشت، ولی شاید ما یک پلتفرم را به‌عنوان یک «ظرف» از یک مجموعه بخریم و مظروف را خودمان داخلش بریزیم. در هر کدام از این نمونه‌ها به صورت موردی تصمیم می‌گیریم. یک جا ممکن است سهام شرکتی را صددرصد بخریم و یک جا کمتر! در استراتژی‌هایمان مسیر خود را شفاف کرده‌ایم.
شما به‌عنوان نماینده صاد، جایگاه خود را در تحول دیجیتال در کجا می‌بینید؟ این هلدینگ، بازوی اجرایی بانک صادرات به شمار می‌رود ولی جایگاه بانک صادرات در تحول دیجیتال اقتصاد ایران کجاست؟
سؤال خیلی سختی است. من اولین‌بار در سال ۱۳۹۶روی پروژه تحول دیجیتال کار کردم و یک طرح پیشنهادی را به وزارت اقتصاد دادم. عمیقاً معتقدم اگر مجموعه‌های اقتصادی متحول نشوند هیچ آینده‌ای برایشان وجود نخواهد داشت.
پس فکر می‌کنید که «ضرورت بقا» برای بانک‌ها آنها را به سمت تحول دیجیتال کشانده است؟
صددرصد! شاید عده‌ای تحول دیجیتال را جزئی از مسیر افزایش سودآوری و درآمد بدانند و عده‌ای آن را مسیر کاهش هزینه تلقی کنند، ولی برای عده‌ای دیگر راز بقا تلقی می‌شود. جنگ بین فین‌تک‌ها و بانک‌ها در دنیا امروز خیلی علنی شده است. نئوبانک‌ها بر همین اساس شکل گرفته‌اند که بخشی از بازار بانک را به خود اختصاص دهند. راجع به این موضوعات مقالات و تجارب زیادی در دنیا هست که می‌تواند آموزنده باشد.
اگر بانک‌ها به همان شیوه سنتی ادامه دهند، هیچ جایگاهی در اقتصاد مدرن نخواهند داشت و لاجرم باید تحول اتفاق بیفتد. امروز اگر یک بانک دارای اپلیکیشن خوبی نباشد، مردم اصلاً به سراغش نمی‌روند. آماری خواندم که نشان می‌داد ۶۰ درصد از مشتریان در اولین تراکنش ناموفق، بانک خود را به‌راحتی رها می‌کنند و سراغ بانک دیگر می‌روند. ببینید رقابت تا چه حد است و حفظ یک مشتری چقدر ارزش دارد! الان بانک‌ها به سمت ایجاد سوپرمارکت مالی، آفرهای ویژه، ارائه مشاوره و کارهایی می‌روند که زمینه‌ساز تحول دیجیتال هستند. این یک سرنوشت محتوم به شمار می‌رود که هر بانکی از آن غافل بماند، از گردونه خارج خواهد شد.
نه فقط بانک، در هر صنعت دیگر نیز تحول دیجیتال راز بقا به شمار می‌رود. ابزارهای فناوری اطلاعات به وفور در اختیار همه صنوف و صنایع قرار گرفته، پس باید تحول دیجیتال را تبدیل به ارزش افزوده کنیم. باید از اتوماسیون فراتر برویم و به دنبال ایجاد تحول در سازمان باشیم.
بانک‌ها هرچقدر بزرگ‌تر، دولتی‌تر و سنتی‌تر فکر کنند، تحول برایشان سخت‌تر می‌شود. متأسفانه بانک صادرات نیز دچار رخوت بوده است. بعضی بانک‌ها خیلی زودتر شروع به توسعه ابزارهای تازه کردند. تغییر طرز فکر از همه چیز مهم‌تر است. از مدیریت ارشد تا پایین‌ترین سطوح بانک باید چهارچوب ذهنی خود را تغییر دهند. متأسفانه در بانک‌های بزرگ این تغییر دیرتر رخ می‌دهد چون مشتری‌های بزرگ و منابع کافی دارند و ترجیح می‌دهند کارشان را با همان‌ها دنبال کنند. بعضی از بانک‌ها مشتریان کوچک را اصلاً به حساب نمی‌آورند.
صاد در این زمینه (تحول دیجیتال) تا چه حد می‌تواند موفق باشد؟ امروز نوعی شیفت پارادایم اتفاق افتاده که لازمه اقتصاد دیجیتال است: مشتری‌مداری! الان صاد باید مشتری خود را راضی نگه دارد که او را از دست ندهد. فکر می‌کنید بانک صادرات برای حرکت به سمت تحول دیجیتال منعطف بوده است؟
همان‌طور که اشاره کردم، بانک‌ها هرچه بزرگ‌تر و قدیمی‌تر باشند، تغییر و تحول برایشان سخت‌تر می‌شود. ولی خوشبختانه بانک صادرات به این نتیجه رسیده که چاره دیگری ندارد. حتی کسانی که مجبورند مشتری این بانک باشند، احتمال دارد پول خود را از بانک بیرون بکشند. ما بازنشسته را مجبور می‌کنیم که حساب خود را در بانک صادرات بگذارد. اما چه اتفاقی می‌افتد؟ به محض اینکه حقوقش واریز شود، با یک تراکنش، کل آن را به یک بانک چابک می‌فرستد که تسهیلات متعدد به وی می‌دهد؛ پس اجبار هم فقط در کوتاه‌مدت مؤثر خواهد بود و چاره‌ای جز تغییر نداریم. با توجه به هزینه تمام‌شده پول، منابع کنونی برای هزینه و نیازهای یک بانک بزرگ کافی نیست، پس باید به سمت درآمدهای غیرمشاع برویم. درآمدهای غیرمشاع از همین سرویس‌هایی به وجود می‌آید که اسمش را می‌توان بانکداری دیجیتال یا هر چیز دیگر گذاشت.
ممکن است تحول دیجیتال در بانک با تأخیر اتفاق بیفتد، ولی صادرات هم مثل خیلی از بانک‌های دیگر ناگزیر از تغییر خواهد بود. برای مثال «چکنو» را دیده‌ایم. شاید کسی انتظار نداشت بانک صادرات چنین خدمتی ارائه دهد. به‌زودی پروژه‌های دیگر هم عملیاتی می‌شود و نشان می‌دهد که خیلی از رقبا عقب نیستیم و حتی در بعضی جاها می‌توانیم جلو بیفتیم. بانک صادرات آمادگی تحول را دارد و ما در حال تغییر طرز فکر هستیم. هلدینگ صاد در این زمینه نقش کلیدی دارد زیرا از آموزش تا تغییر افکار و معرفی پروژه‌ها و فناوری‌های جدید بانکی را بر عهده دارد و سعی می‌کند ارتباط معناداری بین فناوری و کسب‌وکار به وجود آورد.
من باید کاری کنم که بانک مرتب سرویس‌ها و بیزینس‌های جدید را به وجود آورد، نه اینکه صرفاً تجهیزات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری‌گران‌قیمت بگیرد. بانکی موفق است که بتواند سرویس‌های نوآورانه و جدید را در اسرع وقت و با Time to Market (فاصله بین شروع به کار اعضای تیم برای تولید و توسعه محصول تا فروش آن در بازار) معقول ارائه دهد.
سهم درآمدی هلدینگ از محل درآمدی غیر از بانک صادرات نسبت به خود بانک چقدر است؟
ما تا به حال این محاسبه را انجام نداده‌ایم ولی برنامه‌ای برای شرکت‌ها گذاشتیم که محاسبه را به انجام برسانند. برای مثال درآمد پی‌اس‌پی‌ها فقط متکی به بانک نیست و فروش شارژ و موارد دیگر نیز در سبد درآمدی قرار می‌گیرد.
«شرکت مفاخر» ما با هشت بانک دیگر نیز قرارداد دارد و حتی به مجموعه‌های غیربانکی خدمت می‌دهد. آنها در کل کشور نمایندگی دارند و می‌توانند SLA (توافقنامه سطح خدمات) خوبی به کارفرمایان خود ارائه کنند. برای «شرکت داده‌پردازی» نیز یکی، دو پروژه تعریف کرده‌ایم و خوشبختانه توانسته با بانک صنعت‌ومعدن و یکی، دو بانک دیگر قرارداد ببندد. یکی از شرکت‌هایی که در حال فعال کردن آن هستیم، دو پروژه ملی را با وزارت اقتصاد جلو می‌برد.
آیا هدف عددی برای شرکت‌ها تعیین کرده‌اید؟
ما برای شرکت‌هایمان هدف ۲۰ درصد درآمد بیرونی در سال را گذاشته‌ایم؛ یعنی باید تا ۲۰ درصد از درآمد سالانه ایشان خارج از بانک صادرات باشد. برای بعضی از آنها رسیدن به این ۲۰ درصد راحت است ولی برخی دیگر در ابتدای کار هستند و نیاز به کمک ما دارند. به اعتقاد ما شرکت‌هایی که نتوانند مشتری خارج از بانک بگیرند، گرچه در بانک موفق باشند، شرکت موفقی به حساب نمی‌آیند.
موفق‌ترین دستاورد یا پروژه عملیاتی یک سال اخیر صاد را چه موردی می‌دانید؟ از لحاظ سهم بازار در قیاس با رقبا یا پر کردن قطعات پازلی که مطرح کردید، کدام دستاورد مهم‌ترین نقش را ایفا کرده است؟
ما ایجاد چند محصول را شروع کرده‌ایم و می‌خواهیم آنها را به نتیجه برسانیم که به نظرم همه آنها رقابتی و خوب هستند. شاید مهم‌ترین دستاورد ما در یک سال گذشته را بتوان هویت‌بخشی به هلدینگ صاد دانست. این موضوع برای ما خیلی مهم بوده که خود بانک بپذیرد به سمت تحول دیجیتال برود. مثل هر تغییر دیگری، در این مورد نیز با یکسری واکنش‌ها و موضع‌گیری‌هایی از سمت بانک مواجه بودیم و فرایند پذیرش و هویت‌بخشی به هلدینگ صاد دشوار می‌نمود، ولی امروز بانک صادرات پذیرفته که اگر قرار باشد تحولی در بانک رخ دهد بازوی اجرایی آن تحول، هلدینگ صاد است. من این شرایط را بزرگ‌ترین دستاورد می‌دانم. بعد از این پذیرش می‌توانیم خیلی از کارها را به انجام برسانیم.
از میان شش پروژه اصلی که معرفی کردم، تک‌تک آنها اهمیت کلیدی دارند. به اعتقاد من، بانکداری باز می‌تواند بیشترین تعداد قرارداد را با شرکت‌های مختلف ایجاد کند. همین حالا تعداد زیادی قرارداد به دست آورده‌ایم. پروژه مدیریت کانال ما هم به‌زودی عملیاتی می‌شود که یک محصول مناسب برای ایجاد سرویس‌های جدید است. در زمینه بانکداری شرکتی نیز قطعاً جزو برترین‌های کشور خواهیم بود و در مورد نئوبانک هم بسیار امیدوار هستیم. همه پروژه‌ها به محصولات رقابتی می‌انجامند.
مهم‌ترین مزیت رقابتی خودتان را چه می‌دانید؟
شرایط بانک صادرات نسبت به بانک‌های خصوصی خیلی متفاوت است. بانک صادرات دارای ظرفیت‌های بزرگی است و حدود ۴۰ میلیون مشتری و تعداد قابل توجهی شعبه در کشور دارد. هر کدام از شعب ما می‌توانند یک Promoter و پیش‌برنده خیلی خوب برایمان باشند. ظرفیت‌های بانک صادرات و فرایندها و تیمی که شکل داده‌ایم، مزایای اصلی کار ما هستند. شاید در آینده خیلی نزدیک، Time to Market ما نسبت به بسیاری از بانک‌های کشور سریع‌تر باشد.
در صحبت‌هایتان اشاره داشتید که یک سال گذشته را بیشتر صرف توسعه زیرساخت‌ها کرده‌اید. در چشم‌انداز یک سال آینده، گام بعدی‌تان چیست؟
زیرساخت برای ما اهمیت کلیدی دارد. هر پروژه‌ای در هر مقیاسی که عملیاتی شود، اگر زیرساخت مناسب نداشته باشد به شکست می‌انجامد. حتی موفق‌ترین پروژه‌هایی که در کشور در یک مقطع توانستند خوش بدرخشند، از یک جا به بعد به خاطر ضعف زیرساخت‌ها متوقف ماندند.
ما در بانک بزرگی مثل صادرات هستیم و باید از تجارب موجود کشور استفاده کنیم. اگر یک اپلیکیشن کوچک را بیرون بدهیم باید منتظر باشیم که بلافاصله هفت یا هشت میلیون نفر در آن عضو شوند و سرویس بخواهند. خدمت‌رسانی به این جمعیت مشروط به تأمین زیرساخت‌های خوب خواهد بود.
اگر امروز از احراز هویت و امضای دیجیتال حرف می‌زنیم باید آماده خدمت‌رسانی هم‌زمان به حداقل یک میلیون نفر از مشتریان‌مان باشیم. کسانی که یک‌شبه فیل هوا می‌کنند، از فردای آن با مشکلات زیادی مواجه می‌شوند و پروژه‌شان به شکست می‌انجامد. پروژه‌ای که در حوزه فناوری اطلاعات به اجرا درمی‌آید، اگر خوب و حساب‌شده شروع نشود، اولین شکست برایش آخرین شکست خواهد بود و کنار گذاشته می‌شود و تمام سرمایه‌هایی که برایش صرف شده به هدر می‌رود؛ بنابراین کارهای اساسی به‌خصوص پروژه‌های حساس را نباید فدای سرعت و زمان‌بندی کرد.